Беседовала Екатерина Ващенко
Современное лидерство все меньше про контроль и все больше про совместное осмысление. В условиях постоянных изменений смысл перестает быть чем-то заданным раз и навсегда — его приходится удерживать, пересобирать и иногда заново договариваться о нем с командой.
Этот разговор о том, как лидеры справляются с этим процессом: где проходят границы их влияния, что происходит в кризисе и почему без ответа на вопрос «Зачем?» любые изменения остаются формальностью.
Справка о спикерах:
Сергей Кондаков —генеральный директор «Tom Tailor Россия», управленец с международным опытом, работающий на стыке бизнеса, лидерства и трансформации команд.
Алексей Улановский —профессор, академический директор Центра развития лидерства Школы управления Сколково.
Что происходит в бизнесе, если лидер не формирует смыслы?
Сергей Кондаков: У меня есть фраза, к которой я в последнее время часто возвращаюсь: «Смыслы не падают с неба». У лидера сегодня есть и ответственность, и привилегия формировать смыслы.
Ответственность — потому что если мы хотим работать с сильными людьми, то для них уже недостаточно просто задач или денег. На определенном уровне им важно понимать зачем. И если лидер хочет собрать действительно сильную команду, он должен эту осмысленность дать. А привилегия в том, что, как ни крути, мы все приносим в команду свои ценности. И в итоге компания живет теми смыслами, которые важны самому лидеру. Но здесь есть важный момент: смыслы не работают, если они не сформированы вместе с командой. Да, лидер задает смыслы, но если он делает это в одиночку — они не становятся общими.
Алексей Улановский: Такой ситуации, когда лидер не формирует смыслы, попросту нет. Вольно или невольно, осознанно или нет, но лидер все равно формулирует и транслирует какие-то смыслы. Вопрос лишь — какие именно. Например, можно говорить: «Главное, что мы делаем, — помогаем обществу, развиваем сообщество, страну». А можно сказать: «Наш главный смысл — прибыль, и это главное мерило».
В периоды неопределенности и кризисов придание смысла становится вообще первым, что делает лидер. Карл Вейк, классик организационного поведения, показал это в своих работах и кейсах. И конечно, если смыслы создаются только самим лидером, они остаются только его личностным смыслом — я согласен с тем, что сказал Сергей. Команда может их просто не разделить. Поэтому collective sense-making («коллективное осмысление событий») — это не красивая идея, а практическая необходимость.
В таком случае смыслы — это что-то устойчивое или они должны меняться вместе с ситуацией?
С.К.: С одной стороны, смыслы — это опора, нечто устойчивое. С другой — это живая конструкция, которая меняется. Даже если на каком-то этапе смыслы были сформулированы вместе с командой, их понимание все равно будет разным у разных людей. Поэтому ключевая задача лидера — постоянно возвращать к ним команду через коммуникацию. И чем она проще, яснее и адаптивнее под разные группы внутри компании, тем выше будет синхронизация.
А.У.: Смыслы меняются постоянно. Как только меняется ситуация — в компании, отрасли, экономике, регулировании, — это требует от вас переосмысления. В отличие от ценностей, которые меняются медленнее, смыслы более динамичны.
С.К.: Как правило, смыслы сдвигают серьезные вещи: кризисы, изменения внешней среды, жизненные этапы. У нас в компании смыслы были сформулированы. Но сейчас мы находимся в состоянии, которое я для себя называю «вязкая стагнация».
А.У.: В литературе по кризис-менеджменту это называют creeping crisis («ползучий кризис»). Без острого начала и конца, но разрушающий компанию постепенно.
С.К.: И в такой ситуации появляется внутренний запрос на изменение смыслов, потому что меняется контекст. Становится критичным баланс между требовательностью и человечностью. Иногда нужно быть жестче. Иногда, наоборот, более эмпатичным. И именно этот баланс определяет устойчивость команды в кризисе. У нас в компании, например, появились новые слова и понятия, которых раньше не было: нетерпимость, радикальная переговорная позиция, техническая безупречность.При этом базовые вещи остаются неизменными: уважение, доверие и эмпатия. Можно сказать, что это и есть адаптация смыслов под текущую реальность.
Как вы для себя отвечаете на вопрос, кто кого в итоге формирует: лидер команду или команда лидера?
А.У.: Сколько копий по поводу этого вопроса сломано! Если посмотреть исторически, то сначала доминировала идея «великого человека». Лидер — это харизматичный вождь, у него есть видение, он ведет за собой. В XX веке эта идея реализовалась в теориях черт. С этой точки зрения лидера характеризует определенная комбинация качеств, которые различались от автора к автору: экстраверсия, уверенность в себе, ответственность и прочее. Но потом постепенно стало понятно, что все не так просто. Есть старая поговорка, что свита делает короля. А если смотреть глубже, то еще в древности Еврипид говорил:
Гордость правит
Царями, а посмотришь — так они
Рабы своей же черни, да и только…
Сообщество, последователи, команда очень сильно влияют на лидера через поддержку, через сопротивление, через ожидания. Лидер не может это игнорировать. Поэтому лидерство — это всегда танец человека в лидерской роли и его последователей. А вот команда, в свою очередь, формирует ожидания, рамку допустимого и уровень поддержки. И в конечном итоге она может «авторизовать» лидера или наоборот.
С.К.: На первом этапе для меня все достаточно понятно: лидер формирует команду. Если взять стартап или новый проект — есть лидер, есть задача, и он под нее собирает команду по компетенциям, по ценностям, по культуре. Когда я пришел в Tom Tailor, я понимал, что не со всей существующей командой у нас совпадение. И постепенно, не резко, а аккуратно, я менял состав. Наверное, процентов 70–75 лидерской команды со временем обновилось. Но это всегда делается очень тактично, планово и с пониманием контекста.
А дальше начинается более интересный этап. Потому что после этого влияние становится двусторонним.Лидер продолжает влиять на команду, но и команда начинает очень сильно влиять на лидера. Потому что в какой-то момент знания команды, ее опыт и креатив становятся мощнее, чем индивидуальная позиция лидера. И тогда движение вперед уже невозможно только за счет лидера. Команда начинает играть более значимую роль.
Что вы думаете про разницу поколений? Пожалуй, можно сказать, что у людей 25–30 лет часто совсем другое отношение к своим обязанностям, чем у старшего поколения. Как с этим работать? И в целом кто под кого сейчас подстраивается?
С.К.: Тема разности поколений обсуждается постоянно и, по сути, обсуждалась всегда. Я к ней отношусь с уважением, но при этом у меня нет задачи подстраиваться под каждое новое поколение. Команда строится не вокруг возраста, а вокруг общих ценностей. Дальше уже начинается нормальный живой процесс — мы берем лучшее у молодого поколения, берем лучшее у более опытных и собираем свою систему. Да, у разных поколений могут быть разные установки. Но задача — не выбрать, кто прав, а собрать общее поле, в котором команда может работать.
А.У.: То, что сейчас происходит, — это мощнейший сдвиг в отношениях поколений. Всю историю человечества младшие учились у старших. Родители, учителя, наставники были источниками знаний. Сейчас ситуация меняется. Мы видим, как старшее поколение учится у младшего: как жить в новой реальности, как пользоваться технологиями и существовать в цифровой среде. В корпорациях появилась новая практика, так называемый reverse mentoring(«обратный менторинг»). Если раньше ментор — это старший, который учит младших, сегодня некоторые компании специально вводят молодых людей в управление, чтобы добавить свежий, современный взгляд на аудиторию, клиентов, процессы и решения. Почему? Потому что они лучше чувствуют скорость изменений, цифровую среду и поведение аудитории. И в этом смысле команда, которая игнорирует молодое поколение, проигрывает.
С.К.: Важно не впадать в крайности.Потому что иногда создается ощущение, что молодое поколение — это всегда про новое и более сильное.Но это не совсем так. Например, если говорить про влияние технологий, тот же ИИ в принципе может заменить и молодых, и более опытных. Это не вопрос возраста. С другой стороны, у более опытных людей часто есть то, чего не хватает молодым: более развитое критическое мышление, способность проверять и сомневаться, опора на опыт. И это тоже сильная сторона.
Сергей, а вам приходилось пересобираться в бизнесе? Через какие моменты вы проходили?
С.К.: Да, и не один раз.Вообще, если говорить про мои личные смыслы, то один из ключевых — это меняться и менять. То есть постоянно меняться самому и стараться менять к лучшему все, что меня окружает. Это, по сути, тот принцип, по которому я живу. Если говорить про конкретные вещи, то, например, сейчас мы находимся в Сколкове. У меня за плечами уже три программы, и я точно понимаю, что это не конец. Потому что есть внутренняя тяга к пересборке. И она происходит не только через знания. Это и новые люди, и новое окружение, и новые взгляды. И в какой-то момент все это начинает менять твою картину мира и открывает новые перспективы. И, по сути, сейчас ситуация в бизнесе довольно жесткая: если ты не пересобрался, ты начинаешь отставать. Но если говорить про более сложные пересборки, то у меня был опыт, связанный с переходом на другой уровень.
Когда ты попадаешь в более высокий управленческий контур, у тебя меняется роль. Я не сразу это понял. Я продолжал фокусироваться на операционных задачах, на бизнесе, на результате. А на новом уровне от тебя ждут другого — умения выстраивать отношения, создавать альянсы, работать с интересами. То есть это уже во многом «политическая» роль. И я этот переход поначалу не до конца учел. Это могло стоить мне позиции. И в какой-то момент мне пришлось сознательно пересобраться под новую роль.
Гораздо сложнее другое: где взять энергию на эту пересборку? Потому что изменения — это всегда нагрузка. И вот сейчас я, наверное, больше всего думаю именно об этом. Не просто о том, как меняться, а о том, где брать ресурс для этих изменений.
Можно ли дать управленцу какие-то инструменты, подходы, которые реально помогают пересобраться?
А.У.: Если коротко — без внутреннего желания ничего не работает. Чтобы меняться, в первую очередь нужна мотивация. Если человек не хочет, не верит или просто внутренне не готов, никакие инструменты не помогут. Я это много раз наблюдал. Бывает, что у человека просто нет драйва. Он как будто уже «наелся», накопил опыт, прошел много кризисов, и у него появляется ощущение «меня уже сложно чему-то научить». И это довольно опасное состояние. Потому что в этот момент человек начинает смотреть назад, а не вперед. А мир в это время продолжает меняться — и сейчас он меняется особенно быстро.
То же самое с поколениями. Можно не принимать новые ценности, не разбираться, как живут и что думают другие, но тогда ты просто постепенно выпадаешь из контекста. И в какой-то момент начнешь выглядеть как человек из другой эпохи.
С.К.: Я бы здесь продолжил через тему мотивации. Но с другой стороны — через вопрос «Зачем?». Потому что, по большому счету, энергия на изменения берется именно оттуда.Я для себя в какой-то момент начал думать про горизонт.Сколько у нас вообще еще активного времени впереди?Если предположить, что мы можем прожить, условно, до 100 лет, то до 70–80 нам точно захочется оставаться активными.А это значит, что впереди еще 20–30 лет работы.И если посмотреть на это так, это огромный горизонт.Мы уже много сделали, но стартуем сейчас не с нуля. Значит, потенциально можем сделать гораздо больше.Меня это мотивирует.Если смотреть более прагматично, я всегда задаю себе вопрос: «Что это изменение дает лично мне?» Например, зачем мне разбираться в искусственном интеллекте? Ответ простой — чтобы оставаться востребованным в бизнесе, в советах директоров, в профессиональной среде.
И когда у тебя появляется это «Зачем?», тогда появляется и энергия. А если его нет, я полностью согласен с Алексеем, никакие инструменты не сработают.
Существует ли, на ваш взгляд, какая-то особая — условно «российская» — модель лидерства? И если да, то чем она отличается от других?
А.У.: С одной стороны, культурная специфика, конечно, есть. Она есть везде.Есть культурные особенности ведения бизнеса в Китае, в Индии, в Штатах, в России, где угодно. Но нет какой-то особой «российской» или «русской» модели лидерства, как нет «китайской» или «французской». Ни в одном уважаемом научном журнале вы не встретите статьи про «китайское лидерство». Когда говорят: «У нас свой путь», «Их модели у нас не работают», — это довольно самодовольное и ограничивающее убеждение. Потому что оно закрывает нас от изучения мировых лучших практик — не важно, восточных или западных.
Да, есть культуральная специфика, и ее надо учитывать при ведении переговоров, при запуске новых проектов, при взаимодействии с государством. Но есть базовые элементы лидерства, которые одинаковы по всему миру. Это принятие решений в условиях ограниченного времени, групповая динамика в топ-командах, дилеммы лидера, управление в неопределенности.
С.К.: Когда мы изучаем лидерство, мы видим, что есть разные стили.И по сути, мастерство лидера — это не выбрать один стиль и в нем оставаться, а уметь подбирать подход под ситуацию. То же самое и с культурами. Мне довелось работать с разными странами — с французами, финнами, шведами, американцами, японцами. И я не могу сказать, что есть одна модель, которой я придерживаюсь сейчас. Скорее, наоборот, я стараюсь брать лучшее из разных культур.
А.У.: Это как раз то, что я называю поведенческим репертуаром лидера. Чем он шире, тем адаптивнее лидер. Если у тебя один стиль — например, только жесткий, — ты ограничен. Потому что в какой-то момент к тебе придут люди другого склада ума, и если ты будешь действовать привычно (давить, требовать), они просто уйдут из компании. Поэтому ключевое — уметь быть разным.
Какие смыслы лично для вас сейчас ключевые?
С.К.: Если говорить о личном, то дляменя это про очень простые вещи: быть счастливым, быть свободным, заниматься тем, что нравится, и быть рядом с людьми, с которыми хочется быть.И наверное, еще один важный момент — жить с легкостью. С улыбкой, с интересом, с удовольствием.Это не звучит как что-то сложное, но для меня это основа.
Если говорить про что-то более масштабное, —это развитие лидерского потенциала в России. Интересно, что когда-то я сформулировал это почти случайно. Готовился к одному собеседованию и выписывал для себя возможные вопросы. Среди них был вопрос про миссию. И я тогда записал этот ответ. А потом оказалось, что это не просто формулировка — это действительно стало тем, во что я вкладываюсь.
А.У.: В какой-то момент я понял, что, несмотря на разные роли — исследования, консалтинг, преподавание, — у меня есть одна сквозная линия. Это интерес к познанию. Мне всегда было важно разбираться в людях, в себе, в том, как устроены процессы. Этот смысл заключается в том, чтобы помочь другому человеку или группе людей лучше понять себя, свою ситуацию и, возможно, сделать свою жизнь или работу немного более осознанной.
Если смотреть шире, смысл — это же всегда про ощущение, что ты делаешь что-то не зря. Не обязательно что-то большое: большие проекты, влияние на общество, страну и тому подобное. Иногда это маленькие вещи: помочь кому-то со сложным жизненным выбором. Но когда ты видишь, что это на что-то влияет или делает другого человека немного счастливее, приходит ощущение, что не зря живешь.
Благодарим ресторан Forum на территории Московской школы управления Сколково за предоставленное пространство для съемки.
Фотограф Сергей Ершов
